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Anatomie der Macht – Über Machtphänome, Spielregeln und Möglichkeiten

Der Ausschuss Frauen in der Wirtschaft startete mit der Auftaktveranstaltung der neuen Veranstaltungsreihe zum Thema Frauen und Macht in einem historischen Berliner Hörsaal der TU Berlin.

Warum greifen Frauen seltener zu Macht als Männer? Können Frauen Macht ausüben? Diese Fragen stellte Frau Dr. Judith Mangelsdorf, Institutsleitern, Deutsche Gesellschaft für Positive Psychologie in ihrer einleitenden Keynote. Sie legt unter anderem dar, dass die Möglichkeiten für Frauen Macht auszuüben zunehmen. „Macht ist das Produkt aus Fähigkeit, Möglichkeit und Motivation.“ Eine der größten Hindernisse stellen aber noch immer die Weitergabe von geschlechterstereotypen dar, durch die sich Frauen selbst im Weg stehen. Dabei belegt eine Studie, dass der Wechsel zu weiblichen Führungskräften die Umsätze sogar steigern kann.
Über das Verständnis und Verhältnis von Macht diskutierten im Anschluss Bilkay Kadem, Geschäftsleiterin LfG – Landesbetrieb für Gebäudebewirtschaftung, Prof. Manuela Rousseau, Mitglied des Aufsichtsrats der Beiersdorf AG, Prof. Dr. Martina Schraudner, Vorstandsmitglied acatech und Dr. Tanja Wielgoß, Vorstandsvositzende Vattenfall Wärme Berlin AG am vergangenen Mittwoch. Moderiert wurde die Veranstaltung von Dr. Regina Ruppert, Geschäftsführerin Selaestus GmbH und VBKI-Mitglied.
Macht hat viele Ausprägungsformen. So gibt es in den Bereichen Wissenschaft, Politik und Wirtschaft große Unterschiede der Machtausübung. Dabei beschränkt sich diese nicht nur auf die Führungsebene. Es ist auch die Sekretärin, die einzig und allein auf die besten Konferenzräume zugreifen kann. Keine Buchung ohne ihre Zustimmung. Am Kabinettstisch hingegen lässt man sich einfach ein wenig Zeit mit der Freigabe von Gesetzen und demonstriert so seine Macht.
Prof. Rousseau plädiert dafür, dass Frauen einander mehr unterstützen sollten. „Madeleine Albright, ehemalige US-Außenministerin sagte schon: In der Hölle gibt es einen besonderen Platz für Frauen, die anderen Frauen nicht helfen.“
In der abschließenden Diskussion mit den Teilnehmern wurde deutlich, wie aktuell und breit aufgestellt das Thema ist. Es geht auch um neue Arbeits(zeit)modelle, die es Frauen wie Männern ermöglichen könnte, beides zu vereinen: Familie und Karriere.
In einem waren sich am Ende alle einig: Gestaltungswille ist Macht. Und so blieb Dr. Regina Ruppert nur, allen Frauen zu wünschen: Möge die Macht mit Euch sein!
Zur Bildergalerie hier entlang:
https://www.vbki.de/mediathek/anatomie-der-macht-12220
(https://www.vbki.de/anatomie-der-macht-0)

Wissen Sie, was „employee engagement“ bedeutet? Und wie wichtig ist das für die Industrie?

Spricht man über #Hiring und #Recruiting in diesen Tagen berichten viele Arbeitgeber über ihre leidvolle Erfahrung, dass sich die Einstellung neuer Mitarbeitender sehr anstrengend gestaltet. Waurm? Es hat ein markanter Wandel zu einem „buyer’s market“ stattgefunden. Bewerber/innen sitzen im „Driver Seat“ und suchen sich den für sie passenden Arbeitgeber aus. Passé sind übervolle Bewerbungseingänge, „Verhörsituationen mit Bewerbern“, üppige Auswahlrunden, in denen der Arbeitgeber „die Qual der Wahl“ hat. Manager müssen sich verstärkt Gedanken darüber machen: a) wie man die Arbeitgebermarke attraktiv gestaltet, b) wie man Bewerber nicht nur gewinnen, sondern c) als zukünftige Mitarbeitende auch binden kann! Das neue Zauberwort zu diesem Thema lautet employee engagement oder anders formuliert: der Mitarbeitende im Mittelpunkt.

Doch wie schaffen es Unternehmen ihre Mitarbeitenden dauerhaft zu begeistern und zu motivieren, ohne die Wirtschaftlichkeit zu vernachlässigen?

Werfen wir dazu einen Blick auf die „Philosophie“, die hinter dem employee engagement steht. In den vergangenen 90ern wurden 3 „core elements“ durch den Vater des employee engagement Professor Williahm Kahn an der Boston University identifiziert, die für mehr employee engagement essenziell sind:

  • SINN: Mitarbeitende müssen merken, dass ihre Arbeit eine Bedeutung hat und sie ihren Beitrag leisten können
  • WERTSCHÄTZUNG: Mitarbeitende müssen das Gefühl haben wertgeschätzt zu werden, dazu zählt neben Vertrauen auch Respekt
  • SELBSTVERTRAUEN: Mitarbeitende müssen Selbstvertrauen aufbauen können und wissen, dass sie gut sind in dem was sie tun.

Wie setzt man diese Kernelemente um? In den letzten Jahren haben sich einige „best practices“ herauskristallisiert, um genau dies zu erreichen – schauen wir sie uns ein wenig genauer an:

  • Think „Bottum Up“, not „Top Down”:
    Von unten denken heißt: Betroffene zu Beteiligten machen, Möglichkeiten der aktiven Prozessbeteiligung bieten. Um des Weiteren ein erstes Meinungsbild der Mannschaft zu bekommen, dabei hilft auch die Digitalisierung. Durch die Nutzung von Echtzeitdaten erhält man einen ersten Eindruck von der Stimmungslage der Mitarbeitenden.
  • Zeig den Mitarbeitenden, dass du zuhörst:
    Sind Probleme erstmal erkannt, gilt es diese im Team zu besprechen und die Mitglieder zu ermuntern, Lösungen mit einzubringen. Das heißt nicht alles zu übernehmen, aber hier gilt die Prämisse: Akzeptanz schaffen durch Zuhören.
  • Gib dem Mitarbeitenden eine Stimme:
    Mitarbeitende sollten dauerhaft die Möglichkeit haben ihren „Input“ einbringen zu können, Probleme offen anzusprechen und aktiv Feedback zu tagesaktuellen Situationen zu liefern. Unterschiedlichste Formen der Kommunikation sind dabei möglich.

Fazit: Alles in allem ist employee engagement kein „Hexenwerk“, wenn man richtig kommuniziert und kooperativ führt.

 

Baumanager/innen für Öffentliche Unternehmen? DO`s and DONT`s?

Jede Baumaßnahme ist ein Unikat, wie Insider wissen. „Großprojekte“ der öffentlichen Hand bzw. deren Beteiligungsunternehmen sind komplexe Großbau-Maßnahmen, die sich vor allem durch die deutlich andere öffentliche Wahrnehmung der Stadtgesellschaft von privaten Baumaßnahmen unterscheiden. Zudem operiert der öffentliche Bauherr in einem Umfeld, das schon in wirtschaftlich-organisatorischer Hinsicht nicht vergleichbar ist mit dem des privaten Bauherrn. Trotzdem bewegen sich beide Bauherrn-Typen bei Auftragsvergaben am selben Markt.

Man muss einen langen Atem haben, denn in der Regel gehen öffentliche Bauprojekte mit einem langen Decision-Making-Prozess einher, die Bauzeit ist lang und die Finanzierung kompliziert, Vergabeverfahren sind langwierig, Ersatzvergaben im Fall nicht erbrachter Leistungen meist nicht möglich. Qualität und Zuverlässigkeit sind von essenzieller Bedeutung, da Mängel sich deutlich gravierender auswirken als bei privaten Baumaßnahmen. Generell müssen sich Nutzer und öffentliche Auftraggeber darauf verlassen können, dass Qualität, Kosten und Fristen stimmen. Was heißt das nun für den öffentlichen Bauherren? Den Kopf in den Sand zu stecken? Nein! Es gibt Möglichkeiten und Optionen, wenn Spielregeln eingehalten werden.:

(1) Durch die besondere Verantwortung hat der Bauherr diverse Pflichten selbst wahrzunehmen. Daher sollte er selbst im Management von Baumaßnahmen erfahren sein. Dafür ist ein eigener baufachlicher, dem öffentlichen Interesse verpflichteter Sachverstand zwingend notwendig!

(2) Neben der fachlichen Qualifikation ist ein gut funktionierendes Team, das in seiner Größe dem Projektumfang entspricht

(3) Natürlich steht über allem auch bei öffentlichen Baumaßnahmen die Wirtschaftlichkeit! Der Gesetzgeber hat mit Vorgaben im Haushaltsrecht und in Regelwerken die Voraussetzungen für die wirtschaftliche und baufachlich einwandfreie Planung und Durchführung von Baumaßnahmen getroffen.

(4) Eine gut gedachte Projektorganisation sichert das nutzenstiftende Zusammenwirken aller am Bau Beteiligten. Organisations- und Entscheidungsstrukturen sind daher frühzeitig festzulegen.

(5) Sind die Fristen realisierbar? Generell ist eine umfangreiche Ausführungsplanung vor Beginn der Baumaßnahmen sinnvoll, um eine zügige Baudurchführung gewährleisten zu können.

Fazit: Benötigt werden fachlich und persönlich hochkompetente Manager/innen, die vorausschauend, hands-on planen und umsetzen können, damit derartige Projekte reibungslos über die Bühne gehen. Wie findet man solche Manager/innen? Durch einen objektiven, professionellen Rekrutierungsprozess, der zielgerichtet, wirtschaftlich und verantwortungsvoll dafür geeignete Personen sucht und auf Herz und Nieren prüft!

Brauchen Unternehmen CDOs?

Kürzlich haben wir den Digitalisierungsindex der Telekom vorgestellt (https://lnkd.in/dZNeN_7) , zugleich auf die veränderten Anforderungen an Führungskräfte und neue Job-Profile wie die des CDOs. Doch braucht es diese „zusätzlichen“ Positionen überhaupt? Können „klassische“ Managern/innen diese Herausforderungen nicht mitverantworten?

Ein CDO (w/m/d) leitet die digitale Transformation eines Unternehmens und ist somit für die Entwicklung und Umsetzung der Digitalstrategie zuständig. Dafür müssen Antworten gefunden werden, wie das Unternehmen digitale Märkte erschließt und digitale Kunden erreicht. Außer der Bildung neuer Strukturen (Change the Organization), müssen für die Digitalstrategie auch die bestehenden Strukturen (Run the Organization) berücksichtigt werden.

Zur Umsetzung muss ein Team gegründet werden, dass aus internen Spezialisten, aber auch aus externen Partnern besteht. Auch müssen die Mitarbeiter des Unternehmens mitgenommen werden. Ein CDO muss die Vorteile und Auswirkungen der Digitalstrategie deshalb als Aushängeschild in die Unternehmenskultur einbringen und gut darstellen können. Zur Umsetzung der Digitalen Transformation eines Unternehmens braucht dessen Leitung Change-Management Skills. Ein CDO braucht aber auch Kommunikations- und Organisationserfahrung, kaufmännische Fähigkeiten sowie natürlich ein hohes Verständnis von Technologie und IT. Und klar ist, dass es durchaus Probleme im Schnittstellenmanagement mit den anderen Führungskräften der C-Level-Ebene (CFO oder COO) geben kann.

Unternehmen müssen also eine Bestandsaufnahme durchführen und erkennen, wo sie im digitalen Wandel stehen und welche Kommunikationsqualitäten gebraucht werden. Hieraus ergibt sich dann nicht nur die Frage, ob man einen CDO benötigt, sondern auch nach dem nötigen detaillierten Profil. Hierzu muss die gesamte Führungsriege einbezogen werden. Klar ist:

Führungskräfte mit ausgeprägter Digitalkompetenz sind rar, die Suche – egal in welcher Branche -gestaltet sich häufig schwierig, dafür braucht es Recruiting-Experten!

Wie Du Investoren von Deinem Startup überzeugen kannst und ein schlagkräftiges Team zusammenstellst

Der Erfolg eines Startups hängt von vielen Faktoren ab: eine gute Geschäftsidee, ein realistischer Finanzierungsplan für die ersten operativen Jahre, eine geschickte Marketingstrategie. Der wohl wichtigste Faktor für nachhaltigen Erfolg sind jedoch die Mitarbeitenden.

Sollte ein Gründer bzw. eine Gründerin herausragende Persönlichkeiten einstellen? In den vergangenen Jahren haben wir leider immer wieder erfolglose Versuche von Startups miterlebt, neue herausragende Mitarbeitende einzustellen und haben aus unserer Sicht die wichtigsten Punkte zusammengetragen, auf die Startups achten sollten.

Macht Euch ein klares Bild dessen, welche Aufgaben der/die neue Positionsinhaber/in übernehmen soll!

„Wir suchen eine/n CFO. Ist doch klar, was der/die macht“ – nein, das ist leider nicht klar. Soll ein solcher CFO bspw. die strategischen Geschickte des Unternehmens mitgestalten, vielleicht mittelfristig sogar einen IPO vorbereiten, oder darf der CFO eher als eine Art „Innenminister / Buchhalter“ fungieren, der dem Gründerteam den Rücken freihält und die Administration übernimmt? Nur mit klar definiertem Positionsprofil können auch die richtigen Leute eingestellt werden.

Haltet Euch an Euren Recruiting-Prozess!

Jeder Neueinstellung sollte ein durchdachter Recruiting-Prozess vorausgehen. Macht Euch Gedanken, was Ihr von Euren Bewerberinnen und Bewerbern wissen wollt und wie Ihr Euch entsprechende Informationen verschafft. Wer soll mit den Kandidatinnen und Kandidaten sprechen? Wie viele Gespräche soll es geben? Ist eine kleine Aufgabe mit Bezug zur besetzenden Position sinnvoll? Klärt diese Fragen im Vorfeld ab und zieht den Prozess dann entsprechend durch. Gerade Startups sollten sich bewusst machen, dass eine Anstellung in einem Startup immer auch ein höheres Risiko für die Bewerberinnen und Bewerber bedeutet, und ständige Abweichungen von einem besprochenen Prozess nicht unbedingt für ein höheres Sicherheitsgefühl bei den Kandidatinnen und Kandidaten sorgen.

Holt Euch Expertise von außen!

In neu gegründeten Unternehmen fehlt es oftmals an Expertise im HR und Recruiting. Hier gilt es, nicht am falschen Ende zu sparen. Die besten Kandidatinnen und Kandidaten erwarten einen professionell ablaufenden Recruiting-Prozess. Dieser ist schließlich ihr erster Eindruck vom Startup und welche Rolle dieser erste Eindruck spielt, ist hinlänglich bekannt. Wenn Ihr keine eigenen HR-Abteilungen habt, dann sucht Euch auf jeden Fall extern eine Beraterin oder einen Berater mit entsprechender Erfahrung – insbesondere, wenn es um Führungspositionen geht. Auch wenn Ihr bereits eigene HR-Strukturen habt, geht noch einmal in Euch und prüft, ob diese Strukturen bereits so gefestigt sind, dass Punkt 2 sichergestellt ist und Eure HR-ler auf Augenhöhe mit den Bewerberinnen und Bewerber kommunizieren können.

√ Wer sitzt hier eigentlich im Driver Seat?

Ihr bewerbt Euch auch bei Euren Kandidatinnen und Kandidaten! Natürlich sind Startups aufregend. Flache Hierarchien, viel Gestaltungsfreiheit und Flexibilität sind attraktive und motivierende Argumente. Allerdings müssen Eure Teams auch häufig Gehaltseinbußen und viele Überstunden hinnehmen. Nun kann man sicherlich davon ausgehen, dass die Vorzüge von Startups gerade in den jüngeren Generationen verbreitet sind. Uni-Absolventen/innen sind zwar günstig, häufig hoch motiviert und belastbar, bringen jedoch wenig bis keine Erfahrung mit. Gerade wenn ihr über die erste Finanzierungsrunde hinaus und bereits operativ tätig seid, gilt es die Strukturen innerhalb des Startups nachzuziehen. Dazu braucht Ihr erfahrene Mitarbeitende mit entsprechenden Erfolgsnachweisen. Macht Euch bewusst, dass Ihr nicht das einzige Startup seid, dass eine/n Head of Sales, eine/n CFO oder eine/n CTO sucht. Warum sollten die Top-High Professionals zu Euch kommen? Warum sollten Führungskräfte mit Euch zusammenarbeiten wollen? Macht Euch bewusst, wie Führungskräfte von einer Zusammenarbeit mit Euch profitieren können und welche Chancen sich Ihnen auftun, wenn Sie zu Euch kommen.

Die Top 5 Apps, die das Leben für Manager/innen einfacher machen!

 

Zeit und Flexibilität sind die wohl wichtigsten Faktoren im beruflichen Leben von Manager/innen. Kein Wunder also, dass es im Google PlayStore oder im Apple Store nur so vor Anbietern wimmelt, die auf diesen Zug aufgesprungen sind. Wir haben uns durch den App-Dschungel gewagt und präsentieren Ihnen exklusiv unsere Top 5 – Apps, die Ihren Alltag garantiert einfacher machen:

Meistertask

Meistertask basiert auf dem Kanban-System. Mit Personal Kanban lassen sich Projekte transparent und übersichtlich managen. Arbeitsabläufe und Organisation von Teams können vereinfacht und besser organisiert werden. Sie können Ihre Kollegen hinzufügen und Dokumente in die entsprechenden Projekte hochladen. Im Vergleich zur prominenteren App Trello überzeugt uns das frischere Design und die sehr gute graphische Darstellung. Preislich liegen beide Apps gleichauf – beide Basic-Pakete sind kostenlos.

Todoist

To-Do-Listen sind ein beliebtes Medium für die Tagesplanung. Unter den vielen ist Todoist  sicherlich eine der benutzerfreundlichsten und innovativsten Plattformen. Umfangreiche Einbindungen von Drittanbietern sind möglich (bspw. diverse Google-Anwendungen wie GMAIL oder Calendar, Dropbox oder Alexa) und es steht mit Todoist Karma sogar ein Controlling-Tool für die eigene Produktivität zur Verfügung. Einziger Nachteil, viele der Schlüsselfunktionen sind nur im Premium-Konto verfügbar.

Evernote Business

Evernote ist sicherlich der Platzhirsch unter den Notes-Apps. Für geschäftliche Tätigkeiten, die auf die DSGVO Rücksicht nehmen müssen, empfiehlt sich Evernote Business. Unter dem folgenden Link können Sie schnell und einfach einen DSGVO-konformen Vertrag mit Evernote abschließen und so weiter mit dem Tool arbeiten (https://app.hellosign.com/sign). Gerade im Zeitalter des papierlosen Büros ist eine so umfangreiche App wie Evernote ein Muss. Sämtliche Dokumente, ob eigene handschriftliche Notizen, Fotos, PDFs, etc. können Sie in projektbasierten Ordnern zusammenfassen und haben so stets sämtliche Informationen aus einer Hand. Sollten Sie für handschriftliche Notizen mit dem Apple Pen derzeit bspw. GoodNotes nutzen, so können Sie dies auch weiterhin tun. Ziehen Sie einfach beide Fenster nebeneinander, wählen mit der Lasso-Funktion von GoodNotes den entsprechenden Bereich aus und ziehen Sie diesen in den entsprechenden Ordner in Evernotes.

Ryver

Um Teamprojekte flexibel gestalten zu können, darf natürlich auch ein Kommunikationstool nicht fehlen. Wir haben uns für die APP Ryver entschieden. Gerade für KMUs oder teamübergreifende Projekte ist die App hervorragend geeignet, da über 400 Personen an Videokonferenzen teilnehmen können. Gleichzeitig verwendet die App entsprechend gesicherte Cloudfunktionen, die es den Nutzern erlauben, Dokumente mit den Teammitgliedern zu teilen.

Teamviewer

Teamviewer vervollständigt das Feld der Apps, die unserer Meinung nach nicht fehlen dürfen im App-Portfolio von Führungskräften. Teamviewer erlaubt es, anderen Nutzern auf die Bildschirmfläche des eigenen Desktops zuzugreifen, was bspw. eine effiziente Bearbeitung von gemeinsamen Präsentationen hervorragend unterstützt. Teamviewer ist kostenlos.

Probieren Sie die Apps doch einmal aus und teilen uns Ihre Eindrücke mit! Viel Spaß beim Experimentieren.

 

Ihr Selaestus-Team

Chief Transformation Officer – notwendig oder doch nur Modeerscheinung?

Im vergangenen Jahr hat die Anzahl von Neubesetzungen einer bestimmten Führungsfunktion einen exorbitanten Anstieg erfahren: der Chief Transformation Officer (CTO).

Doch was ist der Chief Transformation Officer?

Das Aufgabengebiet des CTO, nicht zu verwechseln mit dem Chief Technology Officer, ist die digitale Transformation voranzutreiben und organisatorische Veränderungen zu nutzen, um neues Wachstum zu fördern. Grundsätzliches Ziel dabei ist eine Verbesserung der Geschäftsinfrastruktur sowie des Kundenerlebnisses.

Große und mittelständische Unternehmen stehen derzeit vor zwei Herausforderungen in einem disruptiven Wettbewerb: zum einen sind sie mit Kostenstrukturen und Wertschöpfungsketten aus einer früheren Zeit konfrontiert, die einen effizienten Wettbewerb verhindern. Die zweite Herausforderung ergibt sich aus den organisatorischen Verflechtungen eines Unternehmens, deren unbeabsichtigten Folgen oft der Fluch von Transformationsprogrammen sind.

Wie wir bereits Ende September berichteten (https://www.selaestus.de/2019/09/20/managementzahl-der-woche-6/), glauben heute 88 Prozent der Führungskräfte, dass digitale Störungen erhebliche oder transformative Auswirkungen auf ihre Branchen haben (verglichen mit nur 27 Prozent im Jahr 2015).

Hier kann der CTO als Synergieträger eine entscheidende Rolle spielen. Dazu zählt aber auch, Mitarbeitende zu begeistern und selbst als Vorbild für Veränderungsbereitschaft Pate zu stehen.

Aber gibt es nicht bereits C-Level Positionen, die die Digitalisierung vorantreiben und umsetzen sollen? In Konkurrenz zur Bezeichnung „Chief Transformation Officer“ steht der Chief Digital Officer (CDO). Weitere vergleichbare C-Level Positionen sind der Chief Technology Officer (CTO), der Chief Information Officer (CIO) oder der Chief Data Officer (CDO). Dabei überschneiden sich die Aufgaben und Kompetenzen dieser CxO Positionen. Während bspw. der Fokus von Positionen wie dem CIO besonders auf die IT ausgerichtet ist, soll der Chief Digital Officer auch in neue und bestehende Geschäftsmodelle eingreifen und diese digitaler gestalten.

Der Chief Transformation Officer ist hier also in erster Linie eine neuere, komplementäre Variante von C-Level Positionen. Der CTO soll die Transformation jedes Geschäftsprozesses überwachen, einschließlich der Frage, wie verkauft, vermarktet, kommuniziert, zusammengearbeitet und erneuert wird. Das bedeutet, dass sich die Rolle des CTO auf die Anwendung von Technologie zur Beschleunigung der Geschäftsstrategie fokussiert und damit Prozesse anstoßen soll, die großen Einfluss auf die Planung in der Führungsebene haben.

Die Relevanz moderner Anwendungsbereiche wie „X“aaS und IoT wird zukünftig auch weiter steigen. Daher ist es zwingend notwendig, dass die Transformation veralteter Strukturen auf C-Level-Ebene überwacht und forciert wird. Ob die Position nun aber „CDO“ oder „CTO“ genannt wird, ist irrelevant. Relevanter als die Bezeichnung ist die Umsetzung – und damit die Besetzung des Postens mit der passenden, qualifizierten Führungskraft.

Wie geht Ideenmanagement? Ein Ideengipfel der Superlative fürs Management!

Zum Gipfeltreffen für ausgewählte Führungskräfte auf höchster Ebene lud das Zentrum für Ideenmanagement und die VBG (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft) als Schirmherr der Initiative “Ideen machen Zukunft“ vor wenigen Tagen auf der Zugspitze ein.

Ziel der Initiative ist es Unternehmen dazu zu bringen „Top-Down“ eine Kultur zu fördern, die offen für Neues ist! Und wie geht das? Durch ein offenes Raumkonzept, das Mindwandering und ein Denken out-of-the-box befördert. Durch ein branchenübergreifendes Voneinander-Lernen und durch ein aktives Netzwerk von Managerinnen und Managern, denen Ideenreichtum in ihren Unternehmen wichtig ist.

Und durch solch einen exzellenten Experten der Neurowissenschaften wie Henning Beck, seines Zeichens Science-Slammer und Hirnforscher! Unternehmen können von den Prinzipien des menschlichen Gehirns für ihre Innovationen profitieren. Nach Beck ist das Gehirn ein Ideen-Generator – anders als künstliche Intelligenz. Wer die Prinzipien unseres Denkapparates versteht, lerne besser zu begreifen, welche Strukturen Innovationen fördern.

Daraus ergibt sich ein Handlungskonzept!

1. Stellt Fragen, um den Sinn und Zweck zu verstehen.

2. Brecht mit Denkmustern, betreibt Mindwandering.

3. Nutzt das Umfeld, nutzt unterschiedlichste Räume für jede Art des Denkens.

4. Wagt die Idee! (Fehler) Machen statt perfekt machen!  …Denn Irren ist nützlich!

 

Ostdeutsche in der Wissenschaft

In diesem Jahr feiert der Mauerfall seinen 30. Geburtstag. Im Zuge dieses Jubiläums haben wir uns ein wenig mit der Aufteilung deutscher Führungspositionen zwischen West- und Ostdeutschen auseinandergesetzt und mussten feststellen, dass die Wiedervereinigung in der Führungsetage noch auf sich warten lässt.

Heute nehmen wir die Universitäten etwas genauer unter die Lupe. Die Deutsche Gesellschaft e.V. geht in einer ihrer Onlinepublikation davon aus, dass 14% der heutigen Universitätsrektoren in den neuen Bundesländern ihre Sozialisation in der DDR bzw. nach 1990 in den neuen Bundesländern erlebt haben. In Zahlen wurden 22 Universitäten in Ost-Deutschland analysiert, drei davon wurden durch Präsidenten/Rektoren mit ostdeutscher Biografie geleitet. Im Anbetracht der Bevölkerungsstruktur – die neuen Bundesländer machen 17% der deutschen Gesamtbevölkerung aus – mag das zunächst durchaus repräsentativ klingen. Das Centrum für Hochschulentwicklung hat in diesem Jahr jedoch Zahlen präsentiert, die den Eindruck korrigieren. Von den 81 größten deutschen Universitäten wird keine einzige durch eine/n Ostdeutsche/n geleitet. Auch bei den Universitätsprofessuren sieht es nicht viel besser aus! Zwar gibt es für die Universitätsprofessuren keine belastbaren Zahlen, fest steht allerdings, dass nach 1989 besonders die sozial- und geisteswissenschaftlichen Professuren vorrangig mit westdeutschen Jungforschern nachbesetzt wurden. Heute machen ostdeutsche Sozialwissenschaftsprofessoren nur noch 5% aller sozialwissenschaftlichen Professuren aus. Bei den über 100 großen Forschungsinstituten (bspw. Fraunhofer-, Max-Planck- oder Helmholtz-Zentren) sieht es etwas besser aus. Dort werden 15 % der Spitzenpositionen durch Ostdeutsche wahrgenommen.

Neben westdeutschen Jungprofessoren gab es auch viele so genannte Übergangsprofessoren – meist junge Forscher aus der DDR, die sich weigerten, in die SED einzutreten und systemkritisch eingestuft wurden. Das prominenteste Beispiel dürfte dabei wohl Cornelius Weiss sein, der in den 1990ern lange Zeit einer der ganz wenigen Ostdeutschen war, die es bis zum Rektor einer Universität brachten. Die überwiegende Mehrzahl dieser Übergangsprofessoren hatten aber selbst zur Jahrtausendwende, also zehn Jahre nach der Wende, karrieretechnisch keinen Sprung an die Spitze einer öffentlichen Hochschule schaffen können. Im Schnitt haben sie zudem sogar zehn Prozent weniger verdient als ihre westdeutschen Kollegen – mit weitreichenden Folgen. Heute ist die Gruppe der Übergangsprofessoren im Altersruhestand, ohne politische Lobby und aus Altersgründen kaum in der Lage sich Gehör zu verschaffen. 700 € bekommt ein solcher in der DDR geborener Übergangsprofessor weniger als die DDR-Bestandsrentner.

Der ostdeutsche Professor Raj Kollmorgen von der Hochschule Zittau-Görlitz sieht allerdings keine Diskriminierung in den Berufungsverfahren. Er glaubt vielmehr, „(…), dass Ostdeutsche vielfach die Risiken einer akademischen Karriere scheuen.“ Prof. Timo Meynhardt von der Universität Leipzig sieht das ähnlich. In einem Interview mit der Zeit aus dem Jahr 2016 gibt er eine weitere Vermutung preis: „Meine Erfahrung ist, dass die Gleichaltrigen aus dem Westen am wenigsten mit uns umgehen können. Denn oft fällt es Ihnen schwer, zu akzeptieren, dass da gerade einer aus dem vermeintlichen Dunkeldeutschland an ihnen vorbeizieht.“

Viele der west-deutschen Professoren, die Anfang der 1990er nach Ost-Deutschland gegangen sind, sind nun in einem Alter, in welchem sie an den Altersruhestand denken. Der dadurch anstehende Generationenwechsel bietet daher Chancen auch und insbesondere für ostdeutsche Bewerber.

Warum Mittelständler mehr mit Startups kooperieren sollten!

Kooperationen mit Startups sind im Jahr 2019 schwer im Trend. Vor allem große Wettbewerber setzen verstärkt auf innovative junge Unternehmen. Bei kleineren Mittelständlern und Familienunternehmen, sog. KMU (bis 500 MA, 50 Mio. Umsatz p.a.), ist diese Tendenz allerdings noch nicht großflächig zu entdecken. Bezeichnend dafür ist, dass 73 Prozent der KMU, die Kontaktaufnahme mit Startups immer noch dem Zufall überlassen. Proaktive Maßnahmen sind dabei der regelmäßige Besuch von Startup-Veranstaltungen (55%), dem Scouting von Technologien und Wettbewerbern (53%), Angebot von Büro- und Produktionsflächen (18%) und die Unterstützung oder Durchführung von Startup-Wettbewerben (11%). Laut einer Studie des RKW Kompetenzzentrums spielt außerdem der persönliche Kontakt für eine Kooperation eine wichtige Rolle. So entstehen rund 60 Prozent der Kontakte durch persönliche Empfehlungen. Es zeigt sich allerdings auch, das persönliche Netzwerke momentan noch effektiver funktionieren als proaktives Vorgehen. Dementsprechend gravierend ist, dass 34 Prozent der KMU angeben, sie würden gar keine Startups kennen. Auch geben 42 Prozent an, dass sie keine Startup-Kontakte pflegen.

 

Studien haben ergeben, dass die Hauptinteressen von KMU, überhaupt eine Kooperation mit Startups einzugehen, vor allem die Erschließung neuer Technologien und die Entwicklung innovativer Produkte seien. Kooperationsformen sind dabei die Gründung einer Entwicklungspartnerschaft, eines Zuliefererverhältnisses, einer losen Kooperation, eines konventionellen Kundenverhältnisses oder einer Vertriebspartnerschaft.

Neben dem Motiv der Erschließung neuer Technologien ist aber auch das Kennenlernen von hochqualifizierten und motivierten potenziellen Mitarbeitern und Führungskräften ein wichtiger Grund, eine Kooperation mit einem Startup einzugehen. Wenn zusätzlich zur Kooperation auch nach Führungskräftenachwuchs gesucht wird, hilft also eine personalbezogene Due Dilligence.

Für KMU ist immer noch die persönliche Beziehung das ausschlaggebende Auswahlkriterium. Das Zustandekommen einer Kooperation erhöht sich deshalb auch signifikant durch persönlichen Kontakt zum Startup-Gründer. Oft laufen diese Kooperationen dann auch sehr erfolgreich – in 70 Prozent der Fälle werden Ziele ohne nennenswerte Abweichungen erreicht. Gar 80 Prozent der KMU würden die Zusammenarbeit mit Startups weiterempfehlen.